Реферат Профессиональные Компетенции Менеджера по Персоналу

      Комментарии к записи Реферат Профессиональные Компетенции Менеджера по Персоналу отключены

Реферат Профессиональные Компетенции Менеджера по Персоналу.rar
Закачек 2732
Средняя скорость 7384 Kb/s

2.2 Оценка персонала по компетенциям

Под оценкой персонала обычно понимают запланированное мероприятие, которое проводится по заданной схеме с использованием набора стандартизированных процедур. Однако неправильно было бы сводить оценку персонала только к определению степени соответствия занимаемой должности. Это должна быть не просто разовая акция, а тщательно продуманная система. Оценка крайне необходима руководителю любого ранга, особенно высшего звена.

Практика показывает, что на многих отечественных предприятиях фарминдустрии работа с персоналом проводится по старинке. Для России система оценки сотрудников по компетенциям — новое направление в работе с персоналом. На Западе подобная методика практикуется с 70-х гг. прошлого столетия, сегодня там накоплен солидный опыт. С приходом в Россию западных компаний этот опыт переносится и на российскую почву.

Что же такое компетенция? Это сочетание навыков, знаний, умений человека, его поведенческих особенностей, отношения к работе — всего того, что определяет достижения сотрудника. К примеру, в среднем в фармкомпании объем продаж в месяц из расчета на одного менеджера составляет 20 тыс. долл. США. В то же время есть менеджеры, которым удается поднять этот показатель до 60 тыс. долл. При этом некоторые сотрудники, имеющие наиболее высокий рейтинг продаж, добиваются результата в 140 тыс. долл. Факторы, которые обуславливают столь значительную разницу в объеме продаж, и являются компетенциями.

С чего следует начинать внедрение системы оценки персонала по компетенциям?

Прежде всего нужно добиться понимания преимуществ данной технологии со стороны директоров по персоналу, менеджеров и сотрудников. Они должны осознать, что система оценки по компетенциям:

дает возможность всем говорить на одном языке;

способствует более эффективному решению вопросов, связанных с планами развития персонала;

позволяет ввести единый стандарт для оценки работы каждого сотрудника;

может позитивно влиять на развитие наиболее приоритетных направлений компании.

Специалист определяет компетенции по четырем этапам:

Выясняет специфические управленческие характеристики, которые ведут к успеху компании (интервьюирование менеджеров психологами).

Сопоставляет навыки сотрудника с потребностями конкретного бизнеса.

Выделяет критичные для развития бизнеса навыки.

Выявляет характерные качества, необходимые менеджеру для управления компанией в будущем, т.к. процесс формирования компетенций предусматривает ориентацию на долгосрочную перспективу.

На сегодняшний день в связи с развитием компьютерной техники и программного обеспечения стало возможным быстро, в масштабе реального времени, определить уровень развития профессионально важных психологических качеств (ПВПК), которые также составляют элемент оценки по компетенциям.

Что означает высокий уровень развития ПВПК? В первую очередь это высокая скорость и безошибочность в обработке информационных потоков в ЦНС человека, быстрое принятие оперативных и единственно правильных решений. Кроме того, это высокий уровень стрессоустойчивости и наличие определенных навыков работы в условиях дефицита времени.

Для оценки компетенции используется шкала, которая состоит из трех параметров:

нуждается в развитии;

Понятно, что, если компетенция сотрудника — «нуждается в развитии», это означает: исполнение должностных обязанностей не соответствует стандартам компании. Недостаток данной компетенции может затруднить выполнение порученной работы.

Оценка «компетенция эффективна» означает, что должностные функции сотрудник выполняет эффективно, уровень исполнения задач вполне соответствует стандартам компании. Такая оценка ожидается от сотрудников среднего уровня.

«Высокоэффективная компетенция» подразумевает высокоэффективную работу высочайшего качества. Менеджер, получивший такую оценку, должен быть не только эталоном для остальных работников, но и способен обучить коллег работать подобным образом.

Оценка компетенций — это достаточно деликатная область. Её иногда называют ахиллесовой пятой профессионального роста руководителей. Это крайне необходимый компонент в системе управления персоналом.

Компетенции делятся на два вида — технические и управленческие.

Технические компетенции наиболее легко и, главное, быстро развиваются (навыки компьютерной грамотности, знание бухгалтерской отчетности, умение работать с определенными программными продуктами). При этом нужно знать иерархию потребностей и желаний сотрудника, которого всегда можно замотивировать на освоение параметров данной компетенции.

Гораздо сложнее обстоят дела с управленческими компетенциями (умение работать в команде, концептуальное мышление, искусство ведения переговоров и пр.). Времени на их развитие требуется значительно больше, но зато они более важны для компании. 6

Разнообразные действия по оценке персонала на предприятии неразрывно взаимосвязаны и в своем взаимодействии образуют цельную систему. Важнейшие элементы системы оценки персонала:

* участники, т.е. субъекты и объекты оценки. Ими являются руководители, организующие и направляющие процесс оценки, оценщики (эксперты) — люди, непосредственно осуществляющие оценку, а также оцениваемые сотрудники;

* цели и критерии оценки, нормативные документы, на основе которых она выполняется;

* средства или инструменты оценки (методы и процедуры, с помощью которых осуществляется оценка);

*процесс, отражающий технологии оценки, определенную последовательность действий.

Рассмотрим подробнее, что представляют собой эти основные элементы системы оценки персонала.

Оценка персонала — сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное руководство оценкой персонала обычно осуществляет руководитель, в подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим руководителем; он также может активно включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.

Для осуществления регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации руководителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер.

Основная роль в проведении данного мероприятия отводится оценщикам — высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее управленческое, экономическое или психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов часто участвуют и коллеги аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение своих сотрудников. Иногда для выявления определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры.

Так, один из методов всесторонней оценки — «360 градусов» — предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель — оценка «сверху», подчиненные — оценка «снизу», коллеги по работе — оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) — оценка «справа».

Успех мероприятия во многом зависит от того, насколько учтены все особенности оцениваемых работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно — как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить объективность полученных результатов.

Как уже отмечалось, для проведения оценки необходимо четко обосновать и установить цели и критерии, обладающие объективностью, валидностью, надежностью, адаптированностью и достаточной различительной способностью, а также разработать необходимые нормативные документы. Следующий шаг — выбор соответствующих целям и критериям инструментов, методов оценивания работников 7 .

Оценка персонала является важнейшим инструментом для диагностики проблемных зон организации, а четкие установки при проведении оценки помогают решить не только тактические, но и стратегические задачи 8 .

В современных условиях возникла необходимость повышения роли творческой, интеллектуальной составляющей управляющего персонала с осознанием им объективного характера развития общественной организации труда.

В ходе исследовательской работы был проведен анализ и изучены все аспекты управленческого труда, что помогло:

1) Проанализировать характеристику, функции, роль управленческого труда;

2) Изучить роль руководителя в управленческой деятельности;

3) Исследовать квалификационные требования к менеджерам;

4)Изучить оценку персонала по компетенциям.

В заключение исследовательской работы хотелось бы сделать вывод: управленческий труд – это труд ответственного лица, наделенного полномочиями проведения (организации) серии мероприятий, направленных на достижения социально-значимых результатов. Управленческий труд сопряжен со значительными физическими нагрузками, что требует от субъекта хорошего физического здоровья. В целом же он связан с выработкой и принятием управленческих решений, способствующих нейтрализации проблемных ситуаций и достижению позитивных целей.

Основными идентификационными признаками управленческого труда являются:

функциональный и профессиональный профиль;

размер и способ вознаграждения;

перспективы карьерного роста;

Они определяют параметры спроса на соответствующую должность, обуславливают содержание работы.

Повышение эффективности труда управленческого персонала помогает обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д, 2006.

Бурганова Л.Н. Теория управления, М.: ИНФРА-М, 2007.

Дюркгейм Э. О разделении общественного разделения труда/Этюд об организации высших обществ, Одесса, 1900.

Джерард Ван Шаик Проблемы теории и практики управления № 1 «Как подготовить менеджера XXI века», 15.02.1998.

Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. Ростов н/Д, 2001.

Лазарев С. В. Оценка персонала по компетенциям – необходимый компонент кадрового менеджмента.

Проблемы теории и практики управления № 1«Как подготовить менеджера XXI века», 15.02.1998.

Рой О.М. Теория управления, СПб.: Питер, 2008.

Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М., 1999.

Справочник кадровика N9 «Оценка персонала», 2009.

Справочник кадровика № 1 «Оценка персонала», 23.10.2009.

Управление компанией № 003« Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса», 27.03.2006.

Управление компанией № 002 «Оценка персонала: роскошь или необходимость?», 27.02.2008.

Человек и труд № 003 «Профиль эффективного руководителя: требования и противопоказания», 27.03.2003.

1 Бурганова Л.А. Теория управления, М.: ИНФРА-М, 2007. С. 31.

2 В.Г Игнатов, Л.Н. Албастова Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 30.

3 Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М., 1999. С. 43.

4 Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 35.

5 Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 41.

6 ЛАЗАРЕВ С. В. Оценка персонала по компетенциям – необходимый компонент кадрового менеджмента.

7 Справочник кадровика № 10, дата выпуска: 23.10.2009, «Оценка персонала».

8 Управление компанией № 003, дата выпуска: 27.03.2006 « Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса».

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Под моделью компетенций управленческого персонала следует подразумевать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых управленческому персоналу для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективной работы предприятия корпоративного типа.

Модель развития компетенций управленческого персонала разрабатывается для каждой должности. Она должна описывать интеллектуальные и деловые качества работника конкретной должности и обеспечивать развитие персонала в двух направлениях. Во-первых, в направлении приспособления к сложившейся в конкретной организации культуре (готовность всех работников предприятия корпоративного типа демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество и конкурентоспособность продукции и услуг). Во-вторых, и в направлении получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешной работы в конкретной специализированной области профессиональной деятельности.

Организации постоянно находятся в поиске эффективных методов оценки способностей и потенциала персонала. В последние годы оценка человеческих ресурсов приобретает комплексный и более системный характер. Организации должны полагаться на гибкость, способность к обучению персонала и умение работать в команде. Формирование моделей компетенций персонала предполагает идентификацию в совокупности навыков, знаний и способностей.

Ключевым моментом в развитии компетенций управленческого персонала является определение потребностей организации в области производства. Необходимо выявить несоответствие между знаниями, навыками и способностями, которыми должен обладать персонал на разных ступенях иерархии для реализации долгосрочных целей, и теми навыками, знаниями и способностями, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии компетенций отдельного менеджера, руководителя требует совместных усилий.

Универсальная модель компетенций персонала организации не разработана, так как каждая фирма выявляет свои компетенции, которые будут способствовать формированию своих конкурентных преимуществ. Однако многие ученые (Р. Бояцис, В. Дулевич) разработали набор компетенций менеджера, но сформированной модели компетенций не было разработано, с учетом полной специфики деятельности организаций и уровней управления.

Р. Бояцис определил компетенции на основе описаний эффективного и неэффективного поведения, руководствуясь инцидентами, различающими более или менее эффективных менеджеров. Компетенции включили мотивы, черты личности, когнитивные и межличностные способности (рис. 1). Как видно из рис. 1, Р. Бояцис к компетенциям относит способности менеджера, при этом не учитывает навыки, которыми должен обладать менеджер, и знания, которые являются неотъемлемой частью компетенций.

Рис.1. Компетенции менеджера по Р.Бояцису [4, c. 104-109]

В. Дулевич разработал двенадцать полностью независимых, по его мнению, компетенций работы менеджеров среднего звена, не учитывая необходимость конкретных компетенций для руководителей высшего и низшего звена управления, которые разделились на четыре группы: интеллектуальные, межличностные, адаптивные и ориентированные на результат. Компетенции, разработанные В. Дулевичем, не являются показателями эффективности работы менеджера, поскольку не охватывают категорию знаний, которыми должны обладать специалисты данного уровня управления.

Изучив наборы компетенций, предложенные зарубежными авторами, необходимо отметить, что у каждого набора компетенций существуют определенные недостатки. В результате анализа выявлено, что полностью не были раскрыты и охарактеризованы составляющие компетенций – это: знания, способности и навыки управленческого персонала в организации; также не отражены специфические особенности набора компетенций для каждого уровня управления предприятия.

Формирование и развитие компетенций персонала позволяет наряду с текущим управлением на уровне производства поднять и уровень стратегического управления предприятия.

Методология развития компетенций управленческого персонала предполагает рассмотрение методов, средств, приемов, с помощью которых приобретается и обосновывается выполнение соответствующих целей и задач предприятия.

Основным методом изучения развития компетенций управленческого персонала предприятий корпоративного типа является метод моделирования, то есть способ теоретического и практического действия, направленного на разработку и использование моделей. Он основывается на замещении реальных объектов их условными образцами, аналогами. Посредством моделирования описываются структуры объекта (статистическая модель), процесс его функционирования и развития (динамическая модель). В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуемых систем и процессов, что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное решение. Формы моделирования многообразны, зависят от видов структурированных моделей и сферы применения. Выделяют предметное и знаковое моделирование. Предметное – предполагает создание моделей, воспроизводящих пространственно-временные, функциональные, структурные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели). Знаковое моделирование заключается в репрезентации параметров объекта с помощью символов, схем, формул (логично-математической модели) [1, c. 188].

Разработав модели компетенций для руководителей разных уровней управления и специалистов, необходимо отметить, что предложенный набор представляет собой оптимальное сочетание компетенций, которые должен иметь персонал в организации. Для того чтобы их сформировать, во-первых, необходимо провести оценку имеющихся компетенций, выявить те компетенции, которые отсутствуют, а затем составить карту развития и механизм по тем компетенциям, которые необходимо совершенствовать.

1. Бабосов Е.М. Прикладная социология. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 496 с.

2. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.

3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.

4. Фарнэм А. Некомпетентный менеджер. Некомпетентность как массовое безумие. Пер. с англ. – М.: ГИППО, 2008. – 352 с.

5. Ксенофонтова Х. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала. // Управление персоналом. – 2009. — № 17. – с. 14 — 17

Практические навыки менеджера ГОТОВО.doc

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Институт Открытого образования

Кафедра Управления персналом

по дисциплине Практические навыки менеджера

на тему Профессиональные компетенции менеджера по персоналу.

Гибкость. Основные индикаторы и методы развития.

заочной формы обучения

специальности Управление персоналом

V курса группы УП-6-09/3

(зачетной книжки) 09-398 _______________ Королёва М.А.

_________________________ ________________ ___________________

Москва – 2014

2. Гибкость: понятие и основные индикаторы ..……………. 4

3. Методы развития гибкости …………… ………………….. 8

5. Список литературы …………………………………………. 11

Успешный менеджер в современных условиях бизнеса обязан обладать психологической и умственной гибкостью, которая должна проявляться в работе. Важно научиться не только внимательно слушать клиента, но и вовремя с ним соглашаться, что поможет добиться желаемого результата. Также важно вовремя среагировать на его не совсем правильные утверждения и развеять их, приведя стойкие аргументы в свою пользу. Но делать это нужно ненавязчиво и спокойно. Если клиент все еще находится в сомнениях, нужно научиться переубеждать его, делая это, опять же, без лишней навязчивости.

Я работаю в сфере рекрутинга, в кадровом агентстве, и каждый день общаюсь со множеством людей: коллегами, генеральными директорами компаний, соискателями на различные позиции. В процессе работы, мне стало ясно, что пользоваться шаблонами, руководствоваться одним подходом ко всем невозможно, это не приносит ни результатов, ни удовлетворения всем сторонам делового взаимодействия.

Со временем я стала применять другие методы, развивая в себе гибкость по отношению к различным людям и ситуациям. Стала больше слушать, настраиваться «на волну» человека, стараясь ухватить не только его потребности и желания, но и настроение, искала грань между деловым общением и юмором. Это принесло свои результаты – клиенты все чаще обращались напрямую, многие из них перешли с переписки по электронной почте на телефонное обсуждение рабочих вопросов, соискатели уходили с улыбкой, с удовольствием давая обратную связь в процессе работы.

Когда я начала руководить рекрутинговым отделением, оказалось, что все мы – абсолютно разные, у каждого свои спады и подъемы, свои методы работы с вакансиями и кандидатами. Но я как руководитель должна же быть в хорошем контакте со всеми! И здесь мне пришлось учиться определенной гибкости – слушать, понимать, искать точки соприкосновения между сотрудниками, чтобы работа в коллективе день ото дня становилась сплоченнее.

В своей контрольной работе я рассмотрю психологическую гибкость – её понятие, индикаторы, методы развития, а так же приведу пример тестирования гибкости.

Гибкость: понятие и основные индикаторы

Психологические словари предлагают нам следующее определение психологической гибкости — обладание широким набором способов мышления и поведения для достижения некоторого результата, а гибкость поведенческую – как умение менять собственное поведение, чтобы вызывать или проверять реакцию собеседника.

Что же такое гибкость менеджера или руководителя? Каковы её особенности?

На мой взгляд, это способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций, значимых для достижения требуемого результата.

Структура гибкости включает 3 вида: эмоциональную, интеллектуальную, поведенческую. Вне зависимости от вида гибкость представляет собой гармоничное сочетание 2 психологических характеристик, одна из которых обеспечивает стабильность, устойчивость системы, вторая — наоборот, ее изменчивость, спонтанность.

Эмоциональная гибкость — оптимальное (гармоничное) сочетание эмоциональной экспрессивности (отзывчивости) и эмоциональной устойчивости. Основные факторы развития эмоциональной гибкости представляют собой сочетание личностных качеств, объединенных в блоки: эмоциональная устойчивость (удовлетворенность жизнью, отсутствие склонности к переживанию страха; отсутствие склонности к переживанию гнева), позитивная эмоциональная экспрессивность (склонность к переживанию радости, сенситивность к себе, спонтанность проявления своих состояний). Психологическим условием развития эмоциональной гибкости является осознание роли и значения аффективной сферы личности в оптимизации деятельности.

Интеллектуальная гибкость — инвариантная личностная характеристика, представляющая собой оптимальное сочетание интеллектуальной вариативности и интеллектуальной стабильности. Интеллектуальная вариативность обеспечивает многообразие идей, легкость перехода от одного класса явлений к другому (социальная смелость, активность, склонность к экспериментированию, поиску, исследовательской деятельности); интеллектуальная стабильность обеспечивает устойчивость проявляемых признаков (автономность, способность иметь собственное мнение, независимость от группы, устойчивые познавательные потребности, наличие ценностей, присущих самоактуализирующейся личности).

Поведенческая гибкость является характеристикой личности, представляющей сочетание индивидуальных паттернов поведения и вариативных способов ролевого взаимодействия.

В качестве основного критерия гибкости мышления выдвигают такой показатель, как целесообразное варьирование способов действий, способность к переосмысливанию функций объекта, использованию его в новом качестве.

В типичном тесте на гибкость мышления испытуемому предлагается перечислить все возможные способы использования какого-то обычного предмета. Например, обычной авторучки. Понятно, что ей можно что-то написать или нарисовать. А кроме того, можно ей землю взрыхлить в цветочном горшке. В подростковом возрасте мы из ручек мундштуки делали. А при большом желании можно её и в качестве холодного оружия использовать. А собираясь куда-то в поход, можно на старую ручку ниток намотать про запас. Может быть, не самое удобное решение, но ведь можно же? Можно! Говоря более научным языком, гибкость мышления проявляется в условиях проблемной ситуации и заставляет человека выявлять ранее не анализировавшиеся признаки объекта, а затем, переосмысливая их, решать возникшую проблему. Т.е. использовать предмет не по назначению.

И, конечно, гибкость мышления распространяется не только на выявление новых функций предметов. Гибкость мышления – это и наблюдательность, и умение просчитать ситуацию на несколько ходов вперёд, разглядеть за видимыми явлениями их скрытые причины, установить закономерности, и т.д.

Как можно определить уровень гибкости мышления? Один из вариантов только что был описан: предъявить испытуемому какой-нибудь предмет и попросить назвать несколько ситуаций, в которых этот предмет можно применить не по его прямому назначению. Особенно нас интересуют нестандартные способы его применения. Другой вариант – нестандартные задачки.

Ниже я привожу тест на определение гибкости мышления, используемый в том числе в работе с детьми. В целях исследования, я предложила пройти данный тест своим подчиненным, в результате из 6 рекрутеров только 2 справились с заданием на высоком уровне, 3 – на среднем, и 1 – на низком.

Тест-определение гибкости мышления.

Участникам предъявляются бланк с записанными анаграммами (наборами букв). В течение 3 мин. они должны составлять из наборов букв слова, не пропуская и не добавляя ни одной буквы. Слова могут быть только существительными.


Статьи по теме